Ich definiere „Teamgeist“ mit zwei Kriterien: Alle gehen freudig-aggressiv zu werke und alle unterstützen sich gegenseitig. Dann herrscht Unternehmungslust. Das spüren die Beteiligten am eigenen Leibe. Auch die Zuschauer. Die Macht dieser Atmosphäre reißt alle mit.
Teamgeist im Sport
Beispiellos, mit welcher Inbrunst die italienische Fußballmannschaft ihre Nationalhymne herausschreit: „Lasst uns die Reihen schließen. Wir sind bereit zum Tod.“ Das imponiert. Diesen Geist konnte der deutsche Bundestrainer Jogi Löw seiner neu aufgebauten Mannschaft bisher nicht einhauchen. Immer wieder zeigen Sportteams, wie sehr Erfolge und Misserfolge vom Teamgeist abhängen und welche überragende Bedeutung der Integration aller Kräfte zukommt. Gegenseitig stacheln sich die Spieler an und fordern sich alles ab. Das ist die Magie des Wir-Gefühls, eine atmosphärische Macht.
Teamgeist im Alltag
In der alltäglichen Arbeitspraxis sieht es oft anders aus. Da empfinden die Beteiligten das ganze Gruppen-Procedere als lähmend. Da ist die Rede von Frustrationen, Emotionen und Blockaden, von Einzelkämpfern, die sich profilieren wollen, von Konkurrenzkämpfen, die der Sache schaden, von faulen Kompromissen, von Zeitvergeudung, halbherzigen Zustimmungen, von schleppenden Prozessen, die nicht selten einfach versanden. Wegen des Mangels an gemeinsamer Ausrichtung scheitern viele Change-Prozesse, die in unseren Zeiten der Digitalisierung und des schnellen technologischen, politischen und gesellschaftlichen Wandels überlebenswichtig sind. Der Wunsch, Teamgeist zu erzeugen, ist verständlich.
Wie entsteht Teamgeist?
Es heißt, Teams müssten sich zusammenraufen. Aber wie initiiert man das? Wie kann man dieses Zusammenraufen in seinem Verlauf so führen, dass am Ende alle an einem Strang ziehen? Wohl dem, der die Psychodynamik dieses Verlaufs versteht und zu nutzen weiß, der in diesem Spiel der Kräfte zielführend navigieren und steuern kann.
Ausgangspunkt ist stets eine Problemsituation und ein vielstimmiger Chor verschiedenster Ideen, Meinungen und Interessen. Das führt zu Konflikten und widersprüchlichen Zielen. Und dann gilt es, in einer produktiven Kontroverse eine gemeinsame Absicht zu definieren. Erst diskursive Entscheidungsprozesse ermöglichen, den Entscheidungsgegenstand aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, die Vielfalt der Ideen zu nutzen und gute Entscheidungen zu treffen, die von allen mitgetragen werden. Der Schlüssel zum Erfolg der westlichen Kultur ist die freie Diskussion mit ihrer kritischen Prüfung aller Ideen, Meinungen und Interessen.
Kein Teamgeist ohne Führung
Die Beobachtung erfolgreicher Einigungsprozesse zeigt immer wieder: Wenn die Diskussion in Gruppen zum Konsens führen soll, geht es – entgegen der landläufigen Meinung – nicht herrschaftsfrei ab. Was bedeutet das in Zeiten des Abbaus von Hierarchien, der „New Work“-Ansätze, der allseits geforderten gleichen Augenhöhe und der „agilen“ Führung? Wer sorgt für Disziplin? Führung ist als Ordnungsfaktor des Geschehens unverzichtbar. Elitäre, kooperative und autoritäre Stilelemente sind innerhalb eines Prozesses gleichermaßen wichtig. Aber immer zur rechten Zeit und in geeigneter Dosierung. Konstruktive Streitkultur zu initiieren und zu führen ist keine leichte Aufgabe. Wer die Kräfte bündeln will, muss im Team Streitbarkeit in der Sache mit dem Geist gegenseitiger Unterstützung verbinden können. Wer das Buch „Mit Teamgeist führen“ gelesen hat, weiß wie es geht.
Mehr erfahren?
Führungskräften, Beratern, Coachs und Trainern bietet das Buch „Mit Teamgeist führen“ Hilfestellung für das Changemanagement. Es rät davon ab, chaotische Diskussionen »glattzumoderieren«. Stattdessen leitet es an, die atmosphärischen Phänomene zu erkennen und zu nutzen. Es erklärt den Gebrauch des »Kulminationspunktes« in Diskussionen und nimmt die Menschen so wie sie sind, ohne ihnen agile Werte wie Offenheit und Mut vorzuschreiben.
