Hochmut kommt vor dem Fall. Ein viel zitiertes Wortspiel, das letztendlich selten in dessen Aussage ernst genommen wird. Eher flapsig.
Flapsig kann man auch die Echtheit der New Work Entwicklung der letzten Jahre betrachten. Und da wären wir wieder beim Hochmut.
Wir haben sicherlich mit vollem Bewusstsein gehandelt und erst recht wollten „wirklich wirklich“, dass sich unsere Arbeitswelt verändert. Doch das Bild in Deutschland zeigt, dass wir letztendlich noch viel zu tun haben.
Weiße Sneaker, ein „Du“ statt „Sie“ und tolle flauschige Office Räume haben längst Einzug in unsere Arbeitswelt genommen. Auch Scrum, Design Thinking und inzwischen die weit verbreitete „Methologie“ um OKR sind bekannt, gar etabliert. Und sofern diese Methoden noch nicht genutzt werden, starten viele Organisationen damit. Wer will den Trend schon verpassen?
Aber bei all dem was wir uns in den letzten Jahren geschaffen haben, viele interessanter Aspekte und definitiv auch erste richtiger Schritte, scheint eins aber untergegangen zu sein, obwohl man täglich davon spricht – KULTUR!
Ich höre immer wieder, dass wir uns in dieser komplexen Zeit verändern müssen, schnell und jeder persönlich bis hin zur Organisation. Auch Veränderungsintelligenz genannt. Oder Growth Mindset. Und dass jeder zu lernen hat mit der Unsicherheit umzugehen. Das bedarf wiederum gewisser sozialer Kompetenzen, auch Resilienz nimmt hier gerne seinen Platz des „New Work Bullshit Bingo“ ein.
Und nun lassen Sie uns bitte die Generalprobe beenden und echte New Work Gedanken machen!
Fakt ist, wir Menschen sind überhaupt nicht für Unsicherheit gemacht. Das liegt in unserer Natur. Wir bekommen Panik und unser Körper reagiert mit Stress auf diesen Zustand. Denn ganz tief in uns drin, denken wir nun mal immer noch von einem Säbelzahntiger entkommen zu müssen.
Fakt ist auch, dass das schon Edgar Schein (1965) wusste, dass wir nicht in der Lage sind mit Unsicherheit umzugehen und daher an Kurt Lewin angelehnt überlegt hat, wie Mitarbeitende in Veränderungsprozessen Sicherheit erlangen. Es war ihm wichtig zu verdeutlichen, wie relevant psychologische Sicherheit ist. Amy Edmondson mit ihrem Buch „Fearless Organization“ dokt an und Google erprobt das Ganze mit 180 Teams.
Das Ergebnis?
Die vier wesentlichen und auch nicht neuen Erkenntnisse zeigen, was Organisationen brauchen um erfolgreiche, selbstorganisierte Teams zu gestalten:
- konstruktive Konfliktlösungen und effektive Problembearbeitung
- Experimentieren und kreatives Denken
- die Beteiligung aller Teammitglieder und
- die Bereitschaft zum Lernen, Erkunden und gemeinsamen Wissensaufbau
Lassen Sie uns also gemeinsam überlegen, was wir hieraus nutzen können, um die neue Arbeitswelt zu gestalten. Denn aktuell liegt die eigentliche Verantwortung von Manager:innen, darin, eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Denn nur so wird eine Arbeitsumgebung zur Lernumgebung – was die Basis für organisationale Weiterentwicklung darstellt. Es gibt inzwischen einen gut belegten und stabilen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung.
Wie man das schaffen kann?
Im ersten Schritt sollten wir reflektiert genug sein, um das Umfeld und die Wünsche der Mitarbeitenden zu erkennen. Manche Teams wollen nicht agil sein, wieso muss man sie zwingen, ist das New Work? Oder andere wollen, haben aber immer noch einen Chef, der Top-down führt, obwohl dieser Product Owner heißt und angeblich alles Bottom-up sein sollte. Manche Organisationen sind so „durch-agilisiert“, dass die Strukturen das Umfeld auf Glatteis aufgebaut haben und viele darauf ausrutschen, sich weh tun und nicht mehr trauen den Prozessen mit verbessern zu wollen oder zu hinterfragen, also die lernende Organisation zu verbessern, denn sie will vielleicht gar nicht lernen?!
Also gebe ich Ihnen für heute eine Frage mit und freue mich auf Ihre Ideen;
Auf was baut Selbstorganisation auf?
- Vertrauen in mich
- Vertrauen in den anderen und dieser wiederum ich mich
- Vertrauen in das System
