Konfliktkosten verstecken sich im Unternehmensalltag

So können sie transparent werden…

Konflikte in Unternehmen sind wichtig und wertvoll. In vielen Fällen beinhalten sie das Potenzial für notwendige Veränderungen und Verbesserungen. Das Problem sind nicht die Konflikte an sich, sondern wie sie ausgetragen oder eben leider nicht ausgetragen werden.

Es macht einen Unterschied, ob zum Beispiel Teams oder Abteilungen mit unterschiedlichen Interessen wichtige Entscheidungen monatelang blockieren oder – nach durchaus harten Auseinandersetzungen – zu Kompromisslösungen kommen. Oder wenn eine Person mit Führungsverantwortung der vermeintlichen Harmonie wegen, klare Ansagen vermeidet und sich ein Klima gemütlicher Gemeinsamkeit entwickelt, in dem harmonisches Zusammenarbeiten wichtiger ist als für das Unternehmen sinnvolle, leistungsorientierte Performance. Ein Produktionsleiter hat andere relevante Erfolgsfaktoren als zum Beispiel das Marketing; ein Controller andere als der Vertrieb.

Wichtig ist, dass die daraus resultierenden Interessenskonflikte auf der Sachebene ausgetragen werden, am besten eingebettet in das im ersten Blog ausführlich beschriebene Wertedreieck.

Dort, wo Konflikte von der Sachebene auf eine persönliche Ebene gelangen, bekommt das Wertedreieck eine offene Flanke, die dem Unternehmen schadet und hohe Konfliktkosten verursacht. Es lohnt sich daher, bei Diskussionen aller Art die Frage zu stellen, ob wir mit unserer Handlung noch der Vision folgen, dem Unternehmen zu dienen, ob die Strukturen, die hier angepasst oder verändert werden, sinnvoll sind und ob wir einander, auch wenn es auf der Sachebene hart zugeht, noch vertrauen können, weil wir in unserer Diskussionskultur auf persönliche Angriffe verzichten.

„Giftige“ Konflikte zerstören die für den Erfolg so notwendige psychologische Sicherheit und kosten viel Geld.

Es macht also Sinn, das Unternehmen nach Kosten zu durchforsten, die unnötig dadurch entstehen, dass z.B. persönliche Angriffe und Mobbing geduldet werden. Die KPMG -Studie zum Thema Konfliktkosten rechnet uns mit einem konkreten Mobbingfall vor, dass das Unternehmen mehr als 500.000 Euro in den Sand gesetzt hat, wenn die vom Forschungsteam genannten Konfliktkostenkategorien mitberücksichtigt werden:

Dimension Person

• Mitarbeiterfluktuation
  Ein schlechtes Betriebsklima vertreibt die Mitarbeiterinnen. Wer sie durch Wertschätzung und klare, sinnvolle Strukturen über Jahre hinweg im Unternehmen halten kann, hat die Sicherheit, dass kostbares Wissen und Erfahrung nicht verloren gehen. Kosten für Personalsuche, Einarbeitung von neuen Mitarbeitern, doch auch indirekte Kosten, wie Minderleistung vor der Kündigung etc. müssen mitberechnet werden.

• Krankheit und Fehlzeiten
  Persönliche Angriffe und Mobbing machen krank und sollten sofort sanktioniert werden. Jede nachhaltige Kränkung kostet das Unternehmen viel Geld durch Krankenstände oder durch die innere oder äußere Kündigung der betroffenen Mitarbeitenden.

• Kontraproduktives Verhalten
  Wenn Mitarbeitende sich für schlechte Behandlung glauben, rächen zu müssen, dann können z.B. wichtige Informationen auf der Strecke bleiben oder Fehler entstehen, die ebenfalls viel Geld kosten. Bis hin zum Arbeitszeitmissbrauch und Datenklau ist alles möglich, wenn Menschen nachhaltig gekränkt werden oder sich ungerecht behandelt fühlen.

Dimension Team

• Kundenfluktuation
  Mitarbeiterinnen brauchen, um die Kunden gut betreuen zu können, psychologische Sicherheit. Nur wer einen gestärkten Rücken hat, kann im Vordergrund sicher agieren.

• Mängel in der Projektarbeit
  Projekte werden nur dann gut abgewickelt, wenn Teams sich gut miteinander vertragen und die Strukturen passen, die ihnen einen guten Rahmen geben. Konfliktkosten durch verzögerte oder mangelhafte Projektarbeit oder durch den Abbruch von Projekten müssen mitberechnet werden. Auch alle „menschlichen Reibungsverluste“, die zusätzliche Meetings erfordern, kosten viel Arbeitszeit und damit Geld.

Dimension Organisation

• Über- und Unterregulierung von Organisationen
  Gute und sinnvolle Strukturen sind essenziell, damit Vertrauen nicht verloren geht und Visionen umgesetzt werden können. Zuviel davon ist genauso schädlich wie zu wenig davon. Diskussionen über Regeln, die nicht sinnvoll sind, oder Regeln, die fehlen, kosten viel Zeit und damit Geld.

• Verbesserungsbedürftige Anreizsysteme
  Ein Kampf, z.B. zwischen Lager und Verkauf, weil die einen für ein möglichst schmales Lager belohnt werden und die anderen für möglichst viel Absatz und sich daher ein großes Lager wünschen, kann zu Schwierigkeiten führen, wenn diese unterschiedlichen Aufträge nicht transparent sind und Anreizsysteme dem angepasst werden. Auch Diskussionen über Anreizsysteme, weil sie z.B. nicht gerecht sind, kosten Arbeitszeit.

• Arbeitsrechtliche Sanktionen
  Jeder Rechtsstreit mit Mitarbeiterinnen kostet nicht nur Geld und Nerven, er dient auch als schlechtes Beispiel für andere Mitarbeiter.

Um gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und ihre Leistungen zu fördern, braucht es also mehr als gutes Geld.

Das berühmte „Projekt Aristoteles“ von Google gibt uns eine Antwort darauf. Die Google-Forscher untersuchten mehr als 180 Teams mit der Frage, was ihren Erfolg ausmacht, und kamen zu einem überraschenden Ergebnis: „Nicht etwa die Fähigkeit oder die Leistung der einzelnen Teammitglieder, sondern wie sie miteinander interagieren, steigert die Effektivität der Gruppe signifikant.“ (Werte in Führung, S. 85)

Ein Arbeitsplatz, an dem so wenig wie möglich unnötige Konflikte entstehen, weil es gute Strukturen, ausreichend Vertrauen und eine gemeinsame Vision gibt, ist ein Garant für psychologische Sicherheit und damit für erfolgreiche Zusammenarbeit.

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