Wer im Team die Kräfte bündeln will, kommt um Diskussionen nicht herum. Dabei muss die Führungskraft die zur Debatte stehende Sachproblematik ebenso beherrschen, wie die „Psychodynamik des Beratschlagens“.
Zu Beginn von Diskussionen bleiben die Beteiligten oft pomadig und teilnahmslos in der Deckung und steigen nur apathisch in die Aufgabenstellung ein – äußerlich gleichgültig, innerlich voller Angst: „Was handle ich mir ein, wenn ich sage, was ich wirklich denke?“ Diskussionen beginnen meistens mit Verlegenheit.
Aber sobald die Diskussion in Fahrt kommt, prallen Argumente, Ideen und denkbare Lösungsansätze aufeinander. Man ringt um Interessengegensätze und es treten Meinungsverschiedenheiten auf. Emotionen, Antipathien, Rivalitäten, Ängste, Vergangenheitsbewältigung und Schuldzuweisungen überlagern oft die Sache selbst. Es entbrennt ein reger Wettbewerb der Ideen, oft mit einer kämpferischen Atmosphäre. Zunehmend gerät die Debatte unter Spannung.
Wie mit dem Chaos umgehen?
In dieser Situation ein geordnetes, besonnenes Gruppengespräch herbeizuführen ist: erstens unmöglich! und zweitens unnötig! Tatsächlich sammeln die Streitenden zunächst nur die zur Entscheidung beitragenden Argumente, Lösungsideen, Ursachen, persönliche Interessen, technische Fragen, Chancen, Gefahren, organisatorische Zusammenhänge und so fort. Dazu gehört auch das nicht Gesagte, das ängstlich Verschwiegene. Es ist oft sogar das Wichtigste.
Die gängigen Moderationsmethoden versuchen, von Anfang an Ruhe, Ordnung, Sachlichkeit und gegenseitiges Verständnis hervorzurufen. Doch das ist überhaupt nicht nötig, denn auf leichte und sachliche Weise erreichte Lösungen haben nicht annähernd die gemeinschaftsbildende „Nebenwirkung“ wie ein unter Schwierigkeiten errungenes Ergebnis. Erst das Ringen miteinander bildet die Gemeinschaft und stellt die Tragfähigkeit der Beschlüsse her. Es geht ja gerade ums „Sich-Zusammenraufen“. Rauflust ist gefragt. Eine Moderation, die den Streit glättet, schadet dem Prozessverlauf und mindert die gemeinschaftsbildenden Effekte der ungeregelten Diskussion und ihre kreativen Möglichkeiten. Die Selbstkontrolle lässt nach. Und: Das Material kommt auf den Tisch!
Neue Ideen entstehen nur selten in einem rationalen, geordneten Dialog. Sie erwachsen meist aus einer chaotisch-mannigfaltigen Gemengelage. Die chaotische Mannigfaltigkeit der Debatte mischt alle Aspekte des Themas auf und bildet so die „Ursuppe“, aus der schließlich die kreativen Eingebungen aufsteigen.
Beim Beratschlagen ist es ratsam, dass die leitende Person weitgehend in den Hintergrund tritt und den Beteiligten den Raum zur Diskussion freigibt. Auch wenn Sie scheinbar passiv schweigt, lässt sie die Zügel nicht fallen. Sie steuert das Geschehen, in dem sie Zwischenergebnisse notiert und mit ihrem deutlichen Zuhören und Ihrem Blick zeigt, dass Sie zwar am Rande der Bühne steht, aber Regie führt und das Heft in der Hand hält.
Aber: Wann ist genug geredet?
Diskussionen, die auf eine Problemlösung zielen, haben einen Spannungsbogen. Die Stimmung im Raum verdichtet sich mehr und mehr und läuft auf einen Gipfelpunkt zu, den ich „Magischer Moment“ nenne. Dies ist der Augenblick des Machthabers oder der Machthaberin. Wurde der Magische Moment erfolgreich genutzt, dann entspannt sich die Atmosphäre meist schlagartig: „Die Luft ist raus.“ Und dies ist der Moment, in dem die Entscheidungsfindung beginnt. Nicht vorher, nicht nachher, sondern im Magischen Moment. Hier kann und hier muss „der Sack zugemacht“ werden. Es ist ein kleines Kunststück, diese Wirkung zu erzielen, es ist die Kunst des Augenblicks: zupacken, wenn die Zeit reif ist.
Drei Jahrzehnte lang habe ich Einigungsprozesse in Teams beforscht. Dabei entdeckte ich sechs Erscheinungsformen, in denen sich der Magische Moment zeigt. Diese sechs Formen, die Orientierung am Spannungsbogen, die Handhabung der ängstlichen Initialphase, der Materialsammlung und das Finden und Besiegeln des gemeinsamen Entschlusses, das sind die wenigen Elemente erfolgreichen Beratschlagens. Eine Führungskraft muss das Zusammenspiel dieser Elemente kennen und zu nutzen wissen.
Fazit
Nach der Lektüre des Buches Mit Teamgeist führen werden Sie Teamdiskussionen wahrscheinlich mit ganz anderen Augen sehen und sich über einen deutlichen Gewinn an Zielführung und Steuerungsfähigkeit freuen.